Dokončení rozhovoru s Václavem Hežou ze strany 38 RESPECT Magazínu Jaro 2026

 

Jak moc musí být ředitel z Bojkovic sebevědomý, aby u stolu s nákupčím z Unileveru nebo Rituals obstál?

Přiznám se, že ceny v první fázi nevyjednávám já. To je primárně role obchodního týmu s obchodním ředitelem v čele, s podporou controllingu a systémů cenotvorby z naší strany. Pokud se nedohodnou, nastupují pak další stupně i až do úrovně generálního ředitele. Základní rovnice je prostá a musíme si ji přiznat. Jsme výrazně menší firma než naši zákazníci. Unilever nebo Beiersdorf či obdobní zákazníci jsou kolosy, my jsme středně velký moravský výrobce. Na druhou stranu, jsme pro ně klíčovým dodavatelem, a to nás posiluje. Navíc platí jedno důležité pravidlo: velcí zákazníci nikdy nestojí jen na jednom dodavateli. Tu samou nádobku vyrábíme typicky my, a pak další dva hráči ze spektra naší konkurence, každý zhruba třetinu. Kdyby jeden vypadl, zbývající dva zvládnou výpadek krátkodobě pokrýt. Zákazník to takto chce záměrně. Výsledkem je, že jsme ve stálé cenové soutěži. Zákazník nás porovnává navzájem, my víme, že jsme porovnáváni, a do toho vstupuje i geografická vzdálenost k jejich plničkám, protože prázdná nádoba se přepravuje draho. Kamion uveze padesát šedesát palet, ale vozí vzduch. V takovém prostředí nevyjednáváte z čisté pozice síly, ale z pozice relevance.

 

Co vás osobně pohání v pondělí ráno do práce? Je to ještě pořád ten produkt, nebo spíš hra na globálním trhu?

Oboje, ale základ je ten produkt. Já jsem člověk, co má rád výrobní firmy. Prošel jsem auditem v Deloitte, vedl jsem controlling pro střední Evropu a Middle East v mezinárodní firmě, pracoval jsem ve více výrobních firmách, těžký průmysl, výrobci strojů. Vždy mě táhla místa, kde za čísly na obrazovce stojí věc, na niž si lze sáhnout. Servisní firmy či poradenství, to není moje DNA.

V Moravia Cans se projdete výrobní halou a vidíte, jak z pětitunového svitku hliníkového plechu nebo z hliníkových kalot vznikne za chodu linky nádobka, která za pár týdnů skončí na regálu v Londýně nebo Paříži. Za každou číslicí v excelu stojí skutečný fyzický proces, skuteční lidé. To mě pohání.

 

Finance a IT pod jednou střechou je neobvyklá kombinace. Jak jste se k tomuto propojení dostal?

Jsem primárně finančák, celý profesní život. Ale když jsem do Moravia Cans nastupoval v roce 2018, jedním z prvních velkých projektů bylo vybrat a implementovat nový podnikový ERP systém. To není IT projekt, to je projekt celé firmy, ale IT je jeho páteří. Bylo potřeba předesignovat procesy, vybrat technologii, řídit implementaci. Vždy jsem měl k IT přirozeně blízko, a baví mě to. Výhoda je v tom, že vidím oba světy a mohu je vzájemně korigovat. IT oddělení má přirozenou tendenci chtít vždy nejmodernější řešení bez ohledu na cenu. Finanční ředitel je naopak povinen ptát se na návratnost a na to, zda investice dává smysl. Já dokážu IT projekt v první fázi sám posoudit, ekonomicky obhájit nebo zamítnout, samozřejmě za podpory mého týmu, a teprve pak ho případně eskalovat výš. Někdy to zní jako konflikt zájmů, ale máme kontrolní mechanismy, kdy rozhodnutí neprojde jen přes mě, ale schvaluje se přes různé úrovně. Funguje to dobře a našemu nastavení i lidem to vyhovuje.

 

Existuje rozhodnutí z vaší kariéry, které vás zpětně samotného překvapuje, jak moc dobré bylo?

Profesně to byla implementace právě tohoto ERP systému. Byl to obrovský zásah do celé firmy, redesignování procesů, zásah do způsobu, jak lidé pracují. Výsledek ale firmu posunul výrazně dál, než jsme si původně představovali. To považuji za jeden z nejdůležitějších a nejúspěšnějších projektů, do nichž jsem byl zapojen.

A pak to je rozhodnutí přejít s pojistným portfoliem k RESPECT. Čekal jsem servis a ucelený pohled a dostal jsem přesně to.

 

Dovedete vypnout? Nebo i na dovolené u moře sledujete, z jakého obalu lidé stříkají opalovací krém?

Profesní reflex je tam vždy. Procházet obchodem a podívat se, jestli konkrétní nádobka pochází od nás, to se nedá úplně odstranit. Ale jinak dokážu vypínat. Vědomě se snažím nevozit si práci domů, věnovat čas rodině i přátelům. A mám velkou výhodu, že se nebojím odjet na dovolenou, aniž bych měl plný mailbox urgentních věcí. Procesy máme nastavené, lidé vědí, co mají dělat a umí se vykrývat. To není samozřejmost, je to výsledek dlouhodobé práce. A podle mě je tohle skutečná manažerská výhra, firma nemůže stát na pár lidech, je to vždy o celém týmu.

 

Kdybyste měl definovat úspěch jedním slovem, které by to bylo?

Kontinuita. Firma, která tu existuje 35 let, to už je nějaký závazek i do budoucí existence třeba na dalších 35. A ti lidé, kteří v ní pracují, někdy celé rodiny přes tři generace, musí mít důvod zůstat a cítit, že jejich práce má smysl. Výsledky, čísla, trhy, to vše jsou prostředky. Skutečným cílem je dlouhodobá kontinuita, a to je to, kam firmu směřujeme.